# 7.1. Організації, орієнтовані на навчання

{% hint style="success" %}
Ми є тими, хто ми є, здебільшого завдяки навчанню протягом усього нашого життя. Те ж саме можна сказати і про організації, адже вони також залежать від своєї спроможності навчатися.
{% endhint %}

Важливі запитання, які варто собі поставити:

* Чи ми пасивні, чи активні в нашому підході до навчання?
* Чи насправді ми відкриті до навчання?
* Чи дійсно ми розуміємо, навіщо це потрібно?

**Інновації та прагнення досконалості** є однією з важливих цінностей системи БПД:

{% hint style="info" %}
_**Ми прагнемо постійного удосконалення нашої діяльності. Ми чутливі до змін середовища та швидко реагуємо на них. Ми шукаємо нові та нестандартні підходи до розв’язання проблем. Ми постійно навчаємося завдяки обміну досвідом та кращими практиками.**_
{% endhint %}

Без установки на постійне навчання та вдосконалення своєї діяльності будь-яка організація приречена на неефективну діяльність через неспроможність враховувати зміну потреб, нові виклики та ризики. Спроможність іти в ногу з часом, здатність до адаптації та проактивних дій, тобто планування з опорою на бачення розвитку та передбачення можливих потреб, змін чи ризиків, є вимогою сучасності. Це накладає відбиток як на діяльність організації в цілому, адже потрібні умови для обміну досвідом, так і на очікування від кожного працівника. Від кожного працівника залежить, якою мірою він відкритий до навчання і якими є результати спільного навчання.

Неспроможність навчатися працівників та організації в цілому є загрозою для їхнього майбутнього. Тому дуже важливою є установка на постійний розвиток та вдосконалення діяльності, розвиток культури навчання та заохочення інновацій, доки вони не стануть щоденною установкою. Навчання персоналу та його розвиток є важливим завданням для організацій, які прагнуть успіху. Більше того, принциповим є розвиток в організації культури, орієнтованої на навчання: такої культури, де осмислення досвіду і навчання стає щоденною звичкою.

Термін «_організація, що навчається_» (або організація, орієнтована на навчання) було запроваджено Пітером Сенджем (Senge, 1992), причому він відрізняється від поняття організаційного навчання. Організація, що навчається, характеризується певними умовами, кліматом, в якому «люди постійно розширюють свою спроможність створювати результати, яких справді прагнуть, де нові широкі способи мислення є природними, де є спільні прагнення і де люди постійно навчаються, щоб бачити цілісну реальність разом»\[1]. Це організації, що управляють знаннями та достатньо швидко розвиваються для того, щоб відповідати динамічному середовищу.

Організація, що навчається, заохочує внесок працівників у пошук нестандартних рішень та осмислення діяльності; підтримує постійне навчання працівників, критичне мислення та готовність йти на ризик, експериментувати з новими ідеями, при цьому допускається ймовірність помилок: помилки сприймаються як можливість для навчання\[2].

_Культура навчання передбач&#x430;_&#x454;:

* критичний аналіз, переосмислення своєї діяльності та її результатів;\

* обмін досвідом, поширення нових знань по організації для використання у щоденній діяльності;\

* заохочення інновацій та відповідальне експериментування, апробацію нових підходів та використання отриманих з досвіду уроків;\

* пошук / визначення кращих практик інших організацій та інтеграцію їхнього досвіду у своїй діяльності.

Важливо відчувати _безпечний простір для навчання_ (при орієнтації на досягнення стратегічних цілей) та, відповідно, бути готовими до застосування підходу «розв’язання проблем та навчання» (замість установки «пошук винних та покарання», «перекладання на інших» чи «ховання голови у пісок»).

Спроможність організації навчатися залежить від багатьох аспектів. Так, П. Сендж говорить про такі ключові практики\[3], як-от: системне мислення, прагнення особистого вдосконалення, «ментальні моделі», розвиток спільного бачення, навчання в команді. У таблиці нижче представлено опис основних факторів, що сприяють розвитку організацій, що навчаються, а також типові помилки, на яких наголошує Пітер Сендж.

| **Основні фактори, які сприяють розвитку організації, що навчається**                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    | **Типові помилки, що перешкоджають індивідуальному та організаційному навчанню**                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       |
| ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ |
| <ul><li><em><strong>системне мислення</strong></em> - спроможність бачити цілісну картину / комплексний погляд на організацію, розуміння контексту, взаємозв’язків, факторів впливу; бачення загальної картини та фокус на довгострокову перспективу;<br></li><li>«<em><strong>ментальні моделі</strong></em>» – це глибоко вкорінені в нас припущення, узагальнення і навіть картини та образи, які впливають на те, як ми розуміємо / сприймаємо світ та діємо. Важливо ставити собі запитання про те, як ми думаємо, критично переосмислювати власні погляди, тобто постійно перевіряти та уточнювати нашу внутрішню картину світу і те, як ми себе бачимо, адже це зумовлює наші дії та рішення;<br></li><li><em><strong>прагнення особистого вдосконалення</strong></em> – процес, коли люди прагнуть посилити своє бачення, сфокусувати свою енергію та бути постійно у стані навчання. Важливим є фокус на особисту майстерність, володіння собою, коли ми навчаємося для того, щоб вдосконалити свою спроможність досягати результатів, яких ми прагнемо найбільше, та створювати умови, що заохочують розвиватися усіх з метою, яку вони самі собі обирають;<br></li><li><em><strong>розвиток спільного бачення</strong></em> є потужним мотиваційним чинником: розвиток ентузіазму та відданості у колективі / команді шляхом створення спільної картини майбутнього, якого ми прагнемо, та принципів і скеровуючих практик, завдяки яким ми сподіваємося досягнути цього бачення; це відбувається завдяки комунікації, діалогу, обговоренню «історії» організації, програм, проектів;<br></li><li><em><strong>навчання в команді</strong></em>: коли члени команди розмірковують разом для досягнення спільних цілей, підтримують спільне навчання та взаємодію. Важливим є розвиток навичок співпраці, в тому числі обговорення, щоб спроможність групи людей була більшою, ніж її окремих членів.</li></ul> | <ul><li>фокусування на поточних подіях, що відволікає від бачення загальної картини, довгострокових змін та їх чинників;<br></li><li>неспроможність помічати та оцінювати маленькі поступові зміни (найбільші загрози, які виникають сьогодні, дуже рідко є раптовими, несподіваними, натомість у більшості випадків є результатом тривалого процесу, маленьких, не завжди помітних змін);<br></li><li>неспроможність усвідомлювати себе як складову організації, нерозуміння своєї ролі та впливу, що призводить до самообмеження («я – це моя посада»);<br></li><li>неврахування власних обмежень, власного впливу на проблему, обвинувачення «зовнішніх» ворогів, коли щось відбувається не так, агресивність у боротьбі з ними, що є просто реакцією, а не проактивним навчанням;<br></li><li>функціональна віддаленість різних структурних підрозділів та брак комунікації між ними не дозволяє вчитися на власному досвіді, оскільки часто наслідки наших дій не є прямими, безпосередніми, це підриває спроможність організації аналізувати комплексні проблеми;<br></li><li> намагання показати єдність, згуртованість іноді призводить до того, що різні точки зору не заохочуються і спільні рішення стають спрощеним компромісом.</li></ul> |

Часто ми говоримо про інноваційність та креативність, але насправді не розуміємо що це означає. Хтось може сказати: «Та яка в нашій роботі творчість, у нас все - поточка». Звісно, коли ми бачимо і фіксуємося на сірій одноманітності, то реальність і буде такою.

{% hint style="info" %}
Креативність та інноваційність потребує свіжого погляду, щоб побачити нові можливості та нові потреби, бажання зробити щось по-новому. Все починається з відмови орієнтації на збереження лише того, що є, та орієнтації на зміни та розвиток. Тут важливим є наше прагнення постійного вдосконалення та відкритого аналізу поточного стану, викликів тощо.&#x20;

Суттєвою є готовність до виходу за рамки - за рамки звичних підходів до вирішення питань, рутинних процедур. Людина при цьому змінює звичний хід думок для того, щоб розв’язати проблему чи прийняти рішення – **виходить за звичні рамки,** критично переосмислює свою логіку, переоцінює припущення, очікування, прагнення та практику, аналізує, чи у правильному напрямі рухається. Це дає простір для генерування нових ідей. Відбувається зміна сприйняття (зміна ментальної моделі). В результаті ми формуємо нові припущення, нові скеровуючі принципи чи цінності, визначаємо нові цілі, пріоритети, які створюють підґрунтя для наших подальших дій.
{% endhint %}

При цьому важливими є вільна дискусія та висловлення різних точок зору. Тут ключовим є не стільки власний досвід, скільки _інформація, отримана від інших, адже вона виступає стимулом для розмірковування та критичного оцінювання власних переконань_. Така модель поведінки притаманна організаціям, у яких поділяють ідею (спільного) лідерства, що ґрунтується на діалозі всіх зацікавлених сторін, визнанні спільних цілей, взаємозалежності та взаємовпливу, співвідповідальності. Тут діє відкрита комунікація, ідеї виносять на публічне обговорення (без остраху і тиску в захисті своєї точку зору, використовуючи можливості спільного критичного обмірковування, вдумливого та конструктивного обговорення, розвиваючи довіру один до одного та прагнучи знайти найкращі ідеї, варіанти). Звичайно, така модель поведінки і такий рівень навчання робить організацію більш готовою до змін, власне, уможливлює введення цих змін.

Тож для сприяння творчим підходам та інноваційності важливо **розвивати здатність до навчання як виходу за межі звичайного та пошуку нових шляхів розв’язання проблем, у тому числі – завдяки підтримці діалогу всіх зацікавлених осіб**. У ХХІ столітті організації без достатньої кількості людей з такою спроможністю на ключових посадах приречені на рух по колу з тими самими результатами – одноманітність без надії на великий прорив та ефективність.

Це є логікою проактивного навчання, яке здійснюється тоді, коли зміни в організації відбуваються внаслідок рефлексії, завдяки виходу за рамки узвичаєного, поточного, коли ми самі є рушіями змін і визначаємо, що слід робити в організації по-новому, інакше, не очікуючи, коли нас примушують до цього обставини. _Це рух на випередження, а не «гасіння пожеж», це рух до втілення бачення, а не підтримка поточного стану справ_.

Відкритість до навчання – це також і відкритість до нових ідей. Важливо не відкидати одразу нові ідеї, якими б неймовірними вони не здавалися. Такі ідеї можуть відкривати шлях до великих успіхів. Ідея, що сьогодні виглядає абсолютно божевільною, завтра може стати базовою технологією! Адже світ змінюється.

Без помилок немає інновацій.

### **Діалог. Команда. Відкритість**

{% hint style="success" %}
Організація, що навчається, активно створює, фіксує, передає та мобілізує знання для того, щоб вони допомагали відповідати викликам часу. Головною умовою для інновацій та проактивного навчання (навчання з виходом за межі ментальної моделі) є забезпечення _вільного руху інформації та знань, обміну досвідом і налагодження взаємодії та діалогу між працівниками_**.**
{% endhint %}

Вважається, що всі чотири етапи інновацій можна вдосконалити саме шляхом співпраці. На етапі _генерування нових ідей_ важливою є взаємодія різних зацікавлених сторін та винесення з навчання уроків, що спонукають до змін. На етапі _відбору перспективних ідей_ важливою є взаємодія різних зацікавлених сторін та оцінювання користі, ризиків і реалістичності. На етапі _запровадження нових практик_ реалізація найкращих ідей залежить від обміну ресурсами, координації та почуття співпричетності. На етапі _розповсюдження_ відбувається поширення нових практик через соціальні, професійні та управлінські мережі.

![](https://3626557087-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-legacy-files/o/assets%2F-Lm57YzVBrRZ0LRY7eAE%2F-LmsQGevvagA7t0lH6x-%2F-Lms_EkXUH1UeuTxahGq%2F38.png?alt=media\&token=fa69d8eb-845a-4cea-b4da-22196bf5eccc)

Взаємодія, діалог і навчання є тими процесами, що здійснюються у команді. _Команда є найкращим практичним прикладом організації, що навчається_.

Відкритість комунікації та відкритість до комунікації при цьому має суттєве значення. Це означає не лише налагоджені зв’язки між працівниками, колегами, не лише простір для спілкування, але й готовність бути критичними друзями, здатність говорити й чути інших, у тому числі неприємні речі, при цьому не ображаючи інших і не сприймаючи все особисто; спроможність продумувати нові ідеї, не відкидаючи їх одразу, якими б смішними вони не здавалися.

_Безпечний простір для навчання_ - це простір, у якому є бажання дізнатися і спробувати щось нове, простір, у якому _не бояться помилитися_, є різні думки і всі зацікавлені їх почути, є зворотний зв’язок, який допомагає рухатися далі й бути впевненим. Такий простір формується в організаціях, що відкриті до навчання, та в розвинених командах. У таких умовах менторство та наставництво, в тому числі за принципом «рівний рівному», має особливу цінність і стає звичним методом сприяння навчанню.

Коли ми говоримо про _команду_, мова про людей, об’єднаних єдиними цінностями, єдиним баченням та метою, людей, які мають спільні прагнення та розуміють і цінують одне одного. При цьому зовсім не йдеться про однаковість – досвіду, спеціалізації чи думок. Навпаки, команда – це той спосіб комунікації та взаємодії, який дозволяє завдяки розмаїттю досягати разом більших результатів, ніж кожен міг би досягнути індивідуально. Робота в команді передбачає відверте спілкування, всебічне обговорення ідей та проектів, що зовсім не тотожне з «одобрямсами» - штучною згодою або груповим мисленням. Навчання в команді посилює спроможність її членів бачити більшу картину реальності, ніж кожен має індивідуально через природне обмеження сприйняття. Тому члени команди навчаються розмірковувати разом, що потребує розвитку довірчих стосунків та, відповідно, часу.\


> \[1] [http://www.knowledge-management-tools.net/leadership-and-the-learning-organization.html](http://www.knowledge-management-tools.net/leadership-and-the-learning-organization.html)
>
> \[2] [http://www.businessdictionary.com/definition/learning-organization.html](http://www.businessdictionary.com/definition/learning-organization.html)
>
> \[3] Сендж називає їх базовими «дисциплінами» – пожиттєвими «програмами» навчання та практики, які є основою організацій, що спроможні до постійного навчання.
